リーダーを担うのは2回目ですが、1回目はリーダー2人体制だったため、2回目が実質はじめてのリーダーという感じでした。
とても濃い2年間だったため、振り返り、反省、学び等を残しておきます。
リーダー経験振り返り
①逆風の中での引き継ぎ
【状況】 2階級上のハイスペックな前任者の退職に伴う業務引き継ぎを開始。リーダー案件2つ、SE案件2つの計4案件を担当することに。
【課題】 引き継ぎ期間は1か月あったが、前任者の有給消化や既存業務のクローズ対応が重なり、実質的な引き継ぎは2週間。未知の技術（IP-KVM等）もあり、強いプレッシャーを感じる。
【反省】 限られた時間の中で、情報の優先順位付けや効率的なキャッチアップ方法をさらに工夫する余地があった。
②キャッチアップの限界と挫折
【状況】 新体制での業務がスタート。リーダー案件の把握に注力するあまり、SE案件まで手が回らず、お客様から存在価値を問われるクレームが発生。
【課題】 日々の業務に加え、休日・夜間のサービス残業で情報を補うが、精神的・時間的に限界を迎える。
【学び・反省】 「できないと思われたくない」というプライドと、上長への気後れから、キャパシティオーバーを早期に相談できなかった。「早めのエスカレーション」はリーダーの義務であると痛感。
③転機と「巻き込み」の成功
【状況】 既存顧客から新規案件の相談を受け、3つ目のリーダー案件がスタート。これに伴いSE案件から離脱し、リソースをリーダー業務へ集中させる。
【行動】 8月の契約更新期、初めての契約実務に対し、自力の限界を認めて上長へSOSを発信。深夜まで上長のフォローを仰ぎながら、不慣れな契約対応や顧客説明を完遂。
【成果・教訓】 一人で抱え込まず**「周囲を巻き込む」ことで、自分以上の役職が担うべき難易度の高い業務を完遂**でき、大きな自信と経験に繋がった。
④属人化の罠とテックリードへの成長
【状況】 3案件の同時リーダーという社内でも稀な状況を完遂すべく、がむしゃらに邁進。社内評価は高まるが、私生活を犠牲にした働きにより心身に過度な負荷（適応障害に近い症状）がかかる。
【課題】 自身の技術力（オンプレNW、SV構築）に頼りすぎた結果、業務が属人化。「自分と同じレベルの人間がいればいい」という自惚れに近い悩みに陥り、適切なデリゲーション（権限移譲）ができていなかった。
【反省】 自分のタスクに余裕がないため、メンバーへの依頼が雑になり、結局自分でやり直すという悪循環。「人に任せるための準備」への投資不足を痛感。
⑤完遂とチームの絆
【成果】 綱渡りのような調整の末、スケジュール通りシステム構築・検証を完了。リリース後の課題はあるものの、チームメンバーから「あなたでなければできなかった」と労いの言葉を受ける。
【総括】 プレイヤーとしての強みを活かしつつも、マネジメントの難しさと「持続可能な働き方」の重要性を深く学んだ2年となった。
■マネジメントの道に進んでいきたいのか？
約2年、がっつりとマネジメントやリーダーを経験したうえで、今後もマネジメントの道に進んでいきたいかと言われると「感情的にはNO」です。
やはりプレイヤー時代の「時間を忘れ業務(設計/構築の検討や切り分け)に没頭していた自分」の方が生き生きしていました。
しかし、キャリア的な生存戦略を考えると、全くマネジメントをしないのは大きなリスクになるため、
プレイヤーとしての専門性を維持/向上しつつ、マネジメントも可能なリードエンジニアを目指すのが良いかなと今時点では考えております。
☆中長期的なToDo
・マネジメントの型を身に着ける
→不要な(強迫観念に駆られた)サビ残を減らす、技術的好奇心を満たすためのサビ残は悪くない
・サードプレイスを探す
→休息の効率化